Kepada Pemegang Saham FGV Holdings Berhad,

Pada bulan April 2020 semasa kali terakhir saya menulis surat kepada anda, pasaran perniagaan telah berspekulasi selama hampir dua tahun mengenai FELDA yang memikirkan semula tentang langkah seterusnya secara serius. Kebimbangan utama adalah kos bagi pembayar cukai dalam menyelenggara FELDA, kesejahteraan peneroka dan cara untuk mendorong kemandirian di masa hadapan. Sejak dari awal, salah satu penyelesaian yang dikenal pasti untuk masalah ini berkait dengan FGV Holdings Berhad (FGV). Oleh itu, FELDA telah menimbang dua pilihan utama, iaitu, (i) mengambil semula tanah seluas 350,000 ha yang dipajakkan kepada FGV sebelum penyenaraian kami pada tahun 2012 di bawah Perjanjian Pajakan Tanah (LLA); dan (ii) mengambilalih FGV. Pada masa itu, FELDA memiliki 33.7% kepentingan dalam FGV.

Walaupun pasaran perniagaan, pihak berkuasa, dan semua yang mempunyai kepentingan dalam FELDA dan FGV terus menghidupkan perbualan, pihak Lembaga dan Pengurusan anda memutuskan bahawa kami tidak mampu terganggu dari tugas yang telah diamanahkan. Setiap seorang daripada kami telah berkomitmen untuk program pemulihan dan rancangan transformasi FGV. FGV tidak mempunyai kemewahan masa, mahupun sumber kewangan untuk memberi kita ruangan bernafas. Oleh itu, keutamaan kami tetap dan tidak berubah: iaitu untuk melindungi kepentingan pelabur dan melaksanakan tugas fidusiari kami tanpa mengira keadaan yang tidak menentu.

Perubahan

FGV yang diambil adalah entiti yang sangat berbeza dari FGV yang dibayangkan untuk masa hadapan. Demi mencapai matlamat, kami memastikan bahawa pihak pengurusan melaksanakan semua rancangan strategi yang diluluskan dengan sebaik mungkin. Menjelang pertengahan tahun 2020, kami tahu bahawa pemulihan operasi berada di landasan yang betul dan mula menunjukkan hasil. Jika bukan kerana pandemik COVID-19 dan masalah-masalah yang timbul, 2020 sudah tentu menjadi tahun yang lebih baik.

Mengubah kedudukan FGV bukanlah sesuatu yang mudah. Ia memerlukan disiplin dan ketabahan, ketika dunia sedang meneliti setiap gerak langkah kami. Kami memahami keraguan dan menerima bahawa penelitian itu adalah wajar. Lagipun, FGV telah mengumumkan beberapa rancangan perubahan dan / atau transformasi sejak penyenaraian 2012, namun masing-masing gagal memberikan hasil yang diinginkan.

Kami memutuskan untuk mengambil pendekatan 360 darjah untuk mengatasi pelbagai masalah yang dihadapi, yang ternyata amat rumit dan sukar. Walaupun kini ianya jelas bahawa rancangan pemulihan tersebut membuahkan hasil, selama dua tahun terakhir ini terdapat malam-malam tanpa tidur dan ketegangan yang banyak ketika kami mengesan sasaran dan menilai prestasi. Pastinya ada tersilap langkah, tetapi kumpulan kami telah memiliki kemenangan. Saya bangga dengan semua yang telah mereka capai selama lebih kurang 24 bulan yang lepas ini.

Apa yang telah kami capai?

 Prestasi Operasi (TK2013 – TK2020)

*berdasarkan kawasan penanaman yang dinormalisasi.

Profil Umur Kelapa Sawit

• Semasa IPO pada tahun 2012, hampir separuh daripada bank tanah FGV yang ditanam mempunyai pokok berusia 21 tahun ke atas.
• Rancangan penanaman semula secara berdisiplin kami telah meningkatkan hektar pokok dalam kategori ‘usia prima’, yang menyebabkan peningkatan pengeluaran TBS.

Prestasi Kewangan (TK2012 – TK2020) 

#Seperti Pengumuman Suku Tahunan yang dibuat pada 26 Februari 2021

Di mana-mana syarikat perladangan, terdapat beberapa perkara yang tidak dapat dirunding. Ini termasuk perkara-perkara yang mesti dilaksanakan dengan teliti oleh semua syarikat bagi mengelakkan akibat yang tidak dikehendaki di masa hadapan.

• Penanaman Semula. Pada masa penyenaraian profil usia FGV adalah 16.2 tahun. Dari jumlah itu, kira-kira 49% adalah pokok berusia lebih dari 20 tahun. Penanaman semula harus dilakukan secara berstruktur, untuk memastikan profil usia diperbaiki untuk masa hadapan. Kami harus memastikan bahawa selepas tempoh yang perit ini, FGV, seperti semua penanam yang lain akan menanam semula pada kadar 4-5% setiap tahun. Hari ini profil usia FGV jauh lebih baik. Pokok berusia muda dan prima berjumlah 54%, berbanding 36% pada masa penyenaraian. Pokok yang diklasifikasikan sebagai tua dan sangat tua telah menurun ke 32% daripada 49% pada tahun 2012. Sekiranya komitmen itu dikekalkan, FGV akan mencapai profil usia optimumnya pada tahun 2026. Satu lagi perkara yang kurang memuaskan mengenai penanaman semula adalah kos. Sepanjang 9 tahun yang lepas, FGV telah melaburkan purata RM300 juta setiap tahun untuk penanaman semula. Ketika kita kekurangan wang, ini bukan sebuah komitmen yang mudah untuk ditunaikan.
• Pembajaan. Oleh kerana masalah aliran tunai, ada ketika penggunaan baja dikurangkan, bahkan dihentikan. Ini memberi kesan yang besar terhadap hasil dan garis bawah Kumpulan. Kami membuat komitmen untuk memastikan bahawa baja selalu digunakan pada waktu dan dalam jumlah yang tepat. Walaupun ini terlihat cukup sederhana, ia adalah salah satu perkara yang harus diawasi, bagi menolak godaan untuk berjimat bagi memenuhi sasaran anggaran.
• Mengurus ladang. Antara tahun 2016 dan 2017, FGV mengalami kekurangan pekerja yang kronik. Di tahap yang paling teruk, kami kekurangan 11,000 pekerja. Punca kekurangan pekerja telah diatasi dan jumlah tenaga kerja dinormalisasi pada Januari 2019. Kini, seperti industri-industri lain, FGV mengalami kekurangan 7,806 pekerja akibat penutupan sempadan kerana COVID-19. Kami menjangkakan ini dapat diperbaiki setelah sempadan dibuka.

Perkara kritikal lain yang kami perhatikan adalah penyata imbangan. Pada tahun 2018, Kumpulan mempunyai jumlah hutang sebanyak RM5.4 bilion dan tunai dan setara tunai berjumlah RM1.2 bilion. Ini dibandingkan dengan tunai dan setara tunai RM5 bilion sejurus selepas penyenaraian. Pada akhir tahun 2020, kami telah berjaya mengurangkan pinjaman sebanyak RM1.1 bilion hingga RM4.3 bilion, sambil meningkatkan tunai dan setara tunai menjadi RM1.7 bilion.

Transformasi

Dengan perubahan arah pada landasan yang betul, kami menumpukan perhatian pada rancangan transformasi strategik. Kami perlu memastikan bahawa FGV mempunyai asas pendapatan yang lebih kuat dan pelbagai, untuk menjauhi dari pergantungan yang hampir sepenuhnya pada minyak sawit dan perubahan harga minyak sawit mentah. Kami berusaha memanfaatkan peluang yang jelas di pasaran domestik dan menggunakan potensi luar biasa di dalam ekonomi pusingan kami sendiri.

Fokus kami adalah untuk mencipta nilai. Perubahan operasi ini telah memberi FGV batu loncatan yang penting di mana Kumpulan telah dapat melancarkan pelan baru yang lambat laun akan mengimbangi pembayaran RM248 juta setiap tahun tanpa gagal kepada FELDA di bawah LLA.

Mengisi permintaan domestik

Keputusan berpindah ke pertanian bersepadu dan tanaman alternatif adalah keputusan yang mudah untuk diambil. Terdapat sinergi-sinergi yang jelas kerana kami sudahpun memiliki tanah dan pengetahuan untuk terus berkembang di luar minyak sawit dan getah, iaitu di dalam sektor pertanian. Permintaan domestik untuk makanan seperti tenusu dan buah-buahan di peringkat nasional juga telah menyumbang kepada bil tahunan import makanan berjumlah sekitar RM51.46 bilion. Oleh itu, kami menyedari bahawa peluang dalam penggantian import sangat besar.

Menjelang 2025, FGV menjangkakan sektor baru ini akan menyumbang RM1.7 bilion kepada pendapatan.

Walaupun potensi pertumbuhan di sektor ini jelas, keberhasilan tidak dapat dijamin kecuali dengan memberi perhatian kepada pelaksanaan di lapangan, dalam pengedaran dan pemasaran produk. Ini belum menjadi kekuatan utama FGV, tetapi dengan strategi dan pasukan yang tepat, saya yakin Kumpulan akan berjaya.

Ekonomi pusingan

Ini merupakan satu lagi keputusan yang mudah dibuat. Terdapat beberapa peluang di dalam nilai minyak sawit untuk mengubah “waste to wealth”. Beberapa bidang yang kami kaji merangkumi:

• Kami telah meneroka tenaga yang boleh diperbaharui hasil dari penangkapan metana di kilang kami. Kami mensasarkan pendapatan sekitar RM14 juta dari penjualan tenaga elektrik kepada Tenaga Nasional Berhad (TNB).
• Perniagaan makanan haiwan kami adalah perniagaan yang berkembang yang menggunakan produk sawit untuk membuat makanan haiwan berkualiti tinggi. Ini memiliki potensi untuk menggunakan produk sampingan yang ada untuk menceburi makanan haiwan, namun masih banyak kajian yang diperlukan mengenai daya maju teknikal dan perniagaan.
• Walaupun masih di peringkat awal, kami sedang memerhatikan penggunaan sisa sawit untuk menceburi bidang pembungkusan lestari.

Sebilangan besar projek-projek ini masih di dalam peringkat awal pelaksanaan dan reka bentuk. Dengan masa, projek-projek ini pasti akan menawarkan FGV asas pendapatan yang lebih pelbagai.

Kesimpulan

Ketika saya menerima tugasan sebagai Pengerusi FGV, Perdana Menteri ketika itu bersetuju bahawa saya akan dibenarkan untuk menjalankan tugas tersebut tanpa tekanan atau gangguan luar. Tiga setengah tahun kemudian, saya meninggalkan tugasan ini dengan janji tersebut yang masih utuh.

Saya juga gembira meninggalkan FGV dalam kedudukan kewangan dan operasi yang jauh lebih baik, dengan pasukan pengurusan yang kuat. FGV mempunyai segala potensi untuk menjadi syarikat yang hebat, yang saya pasti ia akan dapat dicapai dengan kepimpinan yang tepat.

Oleh kerana masih banyak yang perlu dilakukan, dan masih banyak yang perlu dicapai, saya mengucapkan selamat maju jaya kepada pengerusi yang akan datang, Dato’ Dzulkifli Abd Wahab, dan kepada semua rakan sekerja saya di FGV.

Terima kasih.

Azhar Abdul Hamid

31 Mac 2021