KUALA LUMPUR, 08 January 2020

To the shareholders of FGV Holdings Berhad:

As 2020 dawns with expectations of higher commodity prices in a persistently uncertain operating environment, I look back on an eventful 2019 for FGV with a combination of pride and frustration.

Indeed, I am proud of the gargantuan effort to turn FGV around, with many colleagues working tirelessly over the last 15 months to deliver results. However, just as there were those who showed their true mettle during such a challenging period, there were others who disappointed. These few failed to be stirred out of their comfort zones, adding to the frustration of low commodity prices and markets that were stacked against us for most of 2019. Your Board is certainly aware of the next steps that must be taken to ensure that FGV is supported by the right people to take it forward.

Over the last twelve months we have achieved many successes, mainly in the Plantations Sector. Thousands of men and women worked hard to put our estates back on track. These FGV employees have done us proud and proven that with the right attitude, with commitment and teamwork, anything is possible.

Unfortunately, their efforts have not translated into a corresponding improvement in the bottom line, as crude palm oil (CPO) price remained frustratingly low for most of the year and FGV’s business transformation continued to unearth legacy issues. As a result, your Board was unable to reward shareholders with dividends for FY2018. This is a completely unsatisfactory state of affairs, one I am eager to rectify, even though we all knew that this turnaround would take considerable time and effort to re-set the whole organisation. We also knew that the transformation would involve far more than just a cleanup of questionable investments, which have not only cost us billions of ringgit, but are now taking up considerable management time and attention as we plough through legal processes to protect the interests of our shareholders.

The good news is, I believe the worst is behind us and that FGV is definitely on the right path towards a new and far better future. There are still a couple of lingering challenges with our subsidiary, MSM Malaysia Holdings Berhad, but there are plans underway to address each and every one of them, sooner rather than later.

Meanwhile, the recent upturn in CPO price certainly provides a welcome respite to the palm oil sector as a whole. While this is definitely a strong positive for FGV, your Board intends to use this opportunity to build more a more resilient FGV and to transform it into an organisation that is not wholly dependent on CPO price for its performance.

In the future, FGV will be repositioned as a major player in the agriculture and food industries. While palm oil will remain a mainstay of our business, we will also deliberately and carefully redeploy appropriate resources into higher value and synergistic sectors to mitigate against the risk of CPO price fluctuations.

As we take this important step forward, FGV will make sure that this strategic diversification benefits all our stakeholders, especially the 112,635 smallholders whom we regard as our partners and with whom we have a symbiotic relationship.

You may be aware that FGV buys two thirds of its fresh fruit bunches (FFB) from FELDA scheme smallholders and independent smallholders. Thus, they are an integral part of our supply chain. We provide these farmers with that all-important link to international markets and we ensure that they are paid fair market rates in accordance with international prices. With CPO price on the uptrend, the future certainly looks brighter for them. However, just as we are future proofing FGV, we hope to be able to help all our partners to secure their futures too.

This link with our farmers will only get stronger as we introduce our plans to them and help them improve their productivity, both for palm oil and also in all other areas. We are certainly looking forward to these new ventures as FGV shares the Government’s vision for shared prosperity. We believe that if our farmers are doing well, our supply chain will be all the healthier for it.

The year in review

  1. The remarkable operational transformation
Items2019 TargetPosition as at November 2019Position as at November 2018
FFB Production4.79 mil MT4.17 mill MT3.83 mill MT
FFB Yield19.43 MT/ha17.28 MT/ha15.36 MT/ha
CPO cost (ex-mill)RM 1,469/MTRM 1,461/MTRM 1,818/MT

 

The table above captures the tremendous success of the Plantations team. Although we did not meet all the targets that were set, at the time we set them, I knew they were aggressive. I also knew that to meet all our targets, every variable, both within and beyond our control, would have to be in our favour. Thus, I applaud each and every member of the team that worked to deliver this important turnaround for FGV.

  1. Sustainability

FGV started 2019 under a cloud with our social license to operate under challenge. If you recall, in late 2018 and in mid-2019, FGV’s labour and human rights track record was brought into question. Several of our business partners expressed concern and some suspended their business relationships with us. That is how bad it became.

However, over the last nine months, FGV has taken several steps to ensure that our commitment to sustainable development is reinforced and implemented across the Group’s operations. As a result, the Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) lifted its certification suspension of our Serting Complex on 5th August 2019. There are many who worked long and hard to make this a reality and I applaud their commitment.

Some of the key steps we have taken over the last several months include:

(i) Expanding the scope of the Sustainability Department to cover the whole Group, reporting to the Group Chief Executive Officer.

(ii) Establishing FGV’s Independent Advisory Panel for its Board. This was approved by the Board in November 2019 and we expect to announce the members of this Panel in the next few weeks.

(iii) Strategic alliances and collaborations with reputable and independent organisations to give FGV the necessary insights and support we need. Some of the alliances are listed below:

  • Affiliation with the Fair Labor Association (FLA) in October 2019. The FLA is an international association of socially responsible companies, universities and civil society organisations aiming to promote and protect the human rights of workers and improve working conditions worldwide. This affiliation will help to ensure that all our practices are fully in line with international labour standards. It will involve implementing a long-term programme to address and resolve gaps in FGV’s labour practices, as well as in our supply chain, which of course includes our smallholder partners.
  • FGV-IOM-Earthworm Foundation Tripartite Partnership. In November 2019, FGV established a tripartite partnership with the International Organization for Migration (IOM) and Earthworm Foundation on a labour supply mapping project.  The findings of this project will contribute to the strengthening of FGV’s process of recruiting foreign workers, and the formulation of better legislation and policies relating to labour migration.
  • Collaboration with SUHAKAM or the Malaysian Human Rights Commission to conduct audits and verifications on the working and living conditions of workers at FGV’s mills and plantations.

(iv) Other measures taken include:

  • revising, updating, and strengthening the Group Sustainability Policy;
  • ensuring that Employment Contracts and communication packs for foreign workers are explained, translated, and understandable;
  • new Supplier Code of Conduct which requires all of our suppliers and contractors to commit to FGV’s principles and standards;
  • new guidelines and procedures for the responsible recruitment of foreign workers; and
  • revised contract with recruitment agencies which include clear provisions to protect workers, and to ensure that no fees are charged to the foreign workers throughout the recruitment process.

(v) Regularisation of Undocumented Workers. In April 2019, the Sabah State Government introduced a programme that would allow undocumented migrant workers in Sabah to apply for regularisation. In relation to this, and in keeping with our commitment to phase out engaging labour contractors, FGV has invited those undocumented workers from contractors to join our workforce. The application for regularisation is facilitated by FGV and we are also covering the fees involved in the regularisation process. Below is the status update on this exercise:

  • Number of applications submitted: 7244
  • Number of workers who have received passports by the Indonesian or Philippine authorities: 5211
  • Number of workers who have submitted application for biometric verification: 3458
  • Number of workers whose compounds have been paid: 1044

We are committed to complete the regularisation exercise by end of July 2020.

(vi) Traceability and Risk Mapping. FGV has introduced a traceability and risk mapping programme to ensure that our customers are assured of the provenance of the oil that we produce. The programme also includes measures to support suppliers who have not yet complied with FGV’s policies and standards to enable them to comply with our requirements.

  1. Culture change and human resource planning

In our efforts to ensure that the Group’s human capital requirements are met, FGV had put in place several initiatives including training, reskilling, and restructuring of remuneration packages, as well as rightsizing to meet the needs of the businesses.

At the beginning of the year, our manpower cost was at RM1.2 billion per annum, of which 55% is for fixed pay while the remaining 45% is for variable pay (overtime allowances, medical, travel, entertainment etc). We had set a target to reduce manpower cost by 10% annually for the next three years, in recognition of the fact that the variable component of pay was unusually high.

As at September 2019, we have reduced our manpower numbers from 18,742 to 17,146 (8.5%).

There is still some way to go to rightsize FGV’s manpower cost, but we have the right people in place to make sure this is achieved.

The change in culture too is happening – slower than I would like, admittedly, but still it is heartening to be able to see some change. Today, there is a far greater sense of accountability and awareness of integrity and governance.

It is also important to give a shout out to the Governance and Risk Management team at FGV for pushing this cause forward. In December 2019, FGV received the internationally recognized ISO37001:2016 certification for its Anti Bribery Management System (AMBS). We were acknowledged as the first company to comprehensively roll out the ABMS across the group. We decided early on that we would take it beyond the Governance and Procurement Departments and ensure that every employee would receive the necessary training.

  1. Procurement Savings and Disposal of non-core assets

Another area we had identified where there were several leaks to plug was in procurement. Thus far, the team has done a good job to reduce cost.

The question I often get asked is whether or not these savings are sustainable, or if we will see a sudden increase in cost in 2020. The short answer is, yes, the savings are sustainable as the bulk of the savings come from improved processes and negotiation strategies.

 TargetPosition as at November 2019
Procurement savingsRM150 millionBetween RM155 to RM170 million
Disposal of non-core assets and under-performing joint venturesRM350 millionRM 129 million

When it comes to the disposal of non-core assets, I am unable to reveal any details at this time. I will say this much, there are several ongoing discussions and we will make the necessary announcements at the right time.

The way forward

In my last letter to you, I had alluded to the development of new strategies to reset FGV and ensure that we maximise the potential of our landbank. This is absolutely critical if we are to thrive in the future and earn the kind of returns shareholders expect of us.

As you are aware, FGV has a total landbank of 439,725 ha, of which around 351,000 ha is leased from FELDA, or the Federal Land Development Authority under a Land Lease Agreement (LLA).

FGV has committed to paying FELDA RM248 million a year to lease this land, a commitment we have met every year.  As a result, to remain competitive with our peers in the sector, FGV needs to earn more from each acre than the others – a cumulative RM248 million a year at least. And that is the target we have set for ourselves.

Your Board and Management spent several months fine tuning a three-pronged strategy, namely:

  • restore our palm oil businesses which are and will remain our mainstay;
  • develop new earning streams from the circular economy to create value, the potential for which we have been ignoring till now; and
  • to identify adjacencies to existing revenue streams to optimize returns.

While our efforts to restore our palm oil business are well documented, the next two areas are creating excitement within the company which I have not seen before.

The circular economy

There is much that can be done in this area to generate value where we were once ignoring the potential. One example is animal feed. Over the last 12 months, we have doubled our sales volume, revenue and sales margin.

YearProductionRevenueSales Margin
201921,652 MTRM9,927,712RM61.76 / MT
201810,182 MTRM5,633,650RM34.42 / MT

In the past, 97% of our palm kernel expeller (PKE) which is an ingredient for the formulation of animal feed was sold and exported as raw materials at a very low price to feed manufacturers. Now, we have appointed an animal nutrition specialist to add value to the products and increase margins from 3-5% to more than 10%. The target for 2020 is to achieve 50,000 MT of feed production and to launch two new premium feed formulation for Dairy Cattle.

Another example in this area is biogas, where we are now tapping into the potential of the renewable energy sector. FGV’s Renewable Energy division had turned around the low profit-making business to achieving a profit of RM46 million on a revenue of RM108 million in 2018, with a slight improvement in 2019. We are aiming to reach an annual revenue of around RM200 – RM300 million, by further unlocking the value of waste that we produce as part of our daily milling processes.

Adjacencies

The third prong of our strategy is to move into adjacencies that will optimize the value of our assets. For instance, the land that we own or manage, is today dedicated almost entirely to the cultivation of oil palm. This does not have to be the case.

Thus, we have now identified other agricultural revenue streams, which include the following:

  • Tropical fruits;
  • Animal nutrition;
  • Dairy & livestock; and
  • Paddy cultivation.

We estimate that the investment required is manageable, but the potential gains are tremendous.

Again, I will contain my excitement and allow our next steps to be revealed in due course. The assurance you will get from me is, every plan has been challenged and scrutinized thoroughly, and there is no reason why FGV cannot succeed in all of these ventures.

Finally, I would like to take this opportunity to thank all members of FGV’s Board, all of whom have remained steadfast and dedicated to our common cause, which is a better and brighter future for FGV.

I would also like to thank all Management and Staff, who in the face of extreme challenges, rose to the occasion and did their best, meeting and even surpassing expectations. I am glad that there are many more of them than there are detractors and naysayers.

Dear Shareholders, my final vote of thanks is to you for supporting us and allowing us the room to do what we had to. It is my fervent hope that FGV will be able to deliver the turnaround we promised this year, allowing us to give you reasonable and sustainable returns.

Thank you.

Datuk Wira Azhar Abdul Hamid

8th January, 2020


Kepada Para Pemegang Saham FGV Holdings Berhad:

Dengan hadirnya tahun 2020, dan dengan harapan harga komoditi akan meningkat sewaktu ketidaktentuan persekitaran operasi masih berterusan, saya melihat kembali tahun 2019 yang penuh peristiwa untuk FGV dengan rasa bangga berbaur kecewa.

Sememangnya saya berbangga dengan usaha gigih semua rakan sekerja yang berhempas pulas tanpa mengenal penat lelah sepanjang 15 bulan yang lepas untuk memulihkan FGV dan menunjukkan pencapaian cemerlang. Namun, lazimnya apabila wujud mereka yang sangat cekal dalam menghadapi pelbagai cabaran, pastinya ada segelintir yang gagal keluar daripada zon selesa mereka. Ini menambah kepada rasa kecewa disebabkan harga komoditi yang rendah dan pasaran yang lemah sepanjang tahun 2019. Akan tetapi, Lembaga Pengarah FGV sememangnya sedar langkah-langkah seterusnya yang perlu diambil bagi memastikan FGV terus disokong mereka yang mempunyai ciri-ciri yang betul untuk maju ke hadapan.

Sepanjang 12 bulan yang lalu, kami mencapai banyak kejayaan, terutamanya dalam sektor perladangan. Beribu-ribu lelaki dan wanita bekerja keras untuk mengembalikan estet-estet kami ke landasan yang sepatutnya. Para pekerja FGV tersebut membuatkan kami bangga, dan membuktikan bahawa dengan sikap yang betul, komitmen dan kerja berpasukan, apa pun boleh dicapai.

Malangnya, usaha-usaha mereka gagal diterjemahkan menjadi prestasi kewangan FGV yang baik, memandangkan harga minyak sawit mentah (CPO) kekal rendah sebahagian besar tahun 2019, dan usaha-usaha transformasi FGV mendedahkan lagi pelbagai isu legasi. Oleh demikian, Lembaga Pengarah FGV tidak dapat meluluskan bayaran dividen kepada para pemegang saham bagi Tahun Kewangan 2018. Walaupun keadaan ini sungguh tidak memuaskan, dan usaha transformasi FGV pula akan mengambil masa yang agak lama dan memakan lebih banyak usaha, saya masih terus berkeyakinan dan bersemangat untuk memperbetulkannya. Kami juga sedar bahawa usaha transformasi ini melibatkan bukan sahaja pembersihan pelaburan-pelaburan yang diragui, yang telah menyebabkan kerugian berbilion ringgit, ia juga akan memakan masa dan perhatian Pengurusan dalam meneliti proses-proses perundangan bagi memastikan kepentingan para pemegang saham FGV dilindungi.

Namun, saya percaya keadaan paling bergelora telah diharungi dan dilepasi FGV, dan ia kini berada di landasan yang betul untuk mencapai masa hadapan yang lebih cemerlang. Meskipun wujud beberapa cabaran yang berlarutan untuk anak syarikat FGV, iaitu MSM  Malaysia Holdings Berhad, namun pelbagai rancangan bakal dilaksanakan dalam masa terdekat untuk menangani setiap daripada cabaran tersebut.

Sementara itu, kenaikan harga CPO baru-baru ini sangatlah dialu-alukan oleh sektor minyak sawit. Walaupun kenaikan harga itu sememangnya sentimen positif buat FGV, Lembaga Pengarah bercadang menggunakan peluang ini untuk membina FGV yang lebih lasak dan menjadikannya organisasi yang tidak bergantung sepenuhnya kepada harga CPO untuk meningkatkan prestasinya.

Pada masa akan datang, FGV akan berganjak menjadi peneraju utama dalam industri pertanian dan pemakanan. Meskipun minyak sawit dikekalkan sebagai perniagaan utama FGV, kami akan menempatkan semula secara teliti sumber-sumber yang berkenaan kepada sektor-sektor nilai tinggi dan bersinergi yang sesuai, bertujuan mengurangkan risiko yang berkait turun naik harga CPO.

Dalam mengorak langkah penting ini untuk maju ke hadapan, FGV akan memastikan rancangan pempelbagaian pendapatan ini bakal dimanfaatkan semua pihak berkepentingan, terutamanya 112,635 para pekebun kecil yang juga rakan kongsi kami dan mempunyai hubungan simbiotik dengan kami.

Anda mungkin sedar bahawa dua pertiga jumlah tandan buah segar (FFB) yang dibeli FGV dihasilkan oleh para pekebun kecil FELDA dan para pekebun kecil bebas. Oleh itu, mereka adalah bahagian penting dalam rantaian bekalan FGV. Kami memberikan para pekebun tersebut akses kepada pasaran antarabangsa, dan memastikan mereka dibayar menurut kadar pasaran yang adil berdasarkan harga antarabangsa. Dengan harga CPO yang meningkat, masa hadapan mereka pastinya kelihatan lebih positif. Sebagaimana FGV melaksanakan langkah-langkah bagi menjamin masa hadapannya, begitulah harapan kami untuk membantu semua rakan kongsi kami dalam menjamin masa hadapan mereka juga.

Hubungan FGV dengan para pekebun akan menjadi lebih kukuh apabila kami berkongsi rancangan-rancangan kami untuk membantu meningkatkan produktiviti mereka, sama ada untuk minyak sawit mahupun bidang-bidang lain. Selaras dengan dasar Kerajaan Malaysia iaitu Wawasan Kemakmuran Bersama 2030, FGV amat teruja untuk maju ke hadapan dengan usaha-usaha baharu ini. Kami percaya jika para pekebun maju, rantaian bekalan FGV akan menjadi lebih baik.

 

Tahun yang dikaji

  1. Transformasi operasi yang luar biasa
ItemSasaran 2019 Kedudukan pada November 2019Kedudukan pada November 2018
Pengeluaran FFB4.79 juta MT4.17 juta MT3.83 juta MT
Hasil FFB19.43 MT/ha17.28 MT/ha15.36 MT/ha
Kos tidak termasuk perkilanganRM1,469/MTRM1,461/MTRM1,818/MT

Jadual di atas memperlihatkan kejayaan besar pasukan sektor perladangan FGV. Walaupun kami tidak mencapai semua sasaran yang ditetapkan, sewaktu kami menetapkan sasaran tersebut saya memang sedia maklum bahawa kesemuanya sasaran agresif. Saya juga maklum bahawa untuk memenuhi kesemua sasaran, setiap variasi, baik di dalam mahupun di luar kawalan kami, perlu memihak kepada kami. Oleh itu, saya perlu memuji setiap rakan sepasukan kami yang gigih berusaha untuk memulihkan FGV.

  1. Kemampanan

FGV memulakan tahun 2019 dengan cabaran terhadap cara kami beroperasi. Jika anda mengingat kembali, di akhir tahun 2018 dan pertengahan tahun 2019, rekod buruh dan hak asasi manusia FGV dipersoalkan. Beberapa rakan kongsi perniagaan kami meluahkan rasa bimbang dan sebahagian daripada mereka pula menggantung hubungan perniagaan mereka dengan kami. Ianya menjadi begitu buruk.

Namun, sepanjang sembilan bulan yang lalu, FGV mengambil beberapa langkah untuk memastikan komitmen kami terhadap pembangunan lestari diperkukuh, dan dilaksanakan di seluruh operasi Kumpulan FGV. Hasilnya, pada 5 Ogos 2019, Persidangan Meja Bulat mengenai Minyak Sawit Mampan (RSPO) menamatkan penggantungan pensijilan bagi Kompleks Serting kami. Ramai yang bekerja keras dan gigih untuk menjadikannya satu realiti dan saya memuji komitmen mereka.

Antara beberapa langkah utama yang kami ambil sejak beberapa bulan terakhir ini termasuk:

(i) Memperluaskan skop Jabatan Kelestarian meliputi keseluruhan Kumpulan FGV, dan melapor kepada Ketua Pegawai Eksekutif Kumpulan.

(ii) Menubuhkan Panel Penasihat Bebas bagi Lembaga Pengarah FGV. Ini telah diluluskan Lembaga Pengarah FGV pada bulan November 2019, dan kami menjangka akan mengumumkan keahlian Panel ini dalam beberapa minggu akan datang.

(iii) Mengadakan ikatan strategik dan kerjasama dengan organisasi-organisasi yang berwibawa dan bebas bagi mendapatkan wawasan dan sokongan yang diperlukan. Beberapa ikatan strategik tersebut disenaraikan di bawah:

  • Gabungan dengan Persatuan Buruh Adil (FLA) pada bulan Oktober 2019. FLA ialah sebuah persatuan antarabangsa yang terdiri daripada syarikat-syarikat yang melaksanakan tanggungjawab sosial, universiti-universiti dan pertubuhan-pertubuhan masyarakat sivil bertujuan untuk mempromosi dan melindungi hak asasi manusia para pekerja dan meningkatkan keadaan kerja di seluruh dunia. Gabungan ini membantu memastikan semua amalan kami selaras dengan piawaian buruh antarabangsa sepenuhnya. Ia melibatkan pelaksanaan program jangka panjang untuk menangani dan menyelesaikan jurang-jurang dalam amalan buruh FGV, dan juga dalam rantaian bekalan kami, termasuk para pekebun kecil.
  • Perkongsian Tiga Pihak: FGV-IOM-Yaysan Earthworm. Pada bulan November 2019, FGV menubuhkan sebuah perkongsian tiga pihak dengan Organisasi Antarabangsa mengenai Migrasi (IOM) dan Yayasan Earthworm untuk projek pemetaan bekalan buruh.  Hasil penemuan projek ini akan menyumbang kepada pengukuhan proses pengambilan pekerja asing FGV,  dan penggubalan perundangan dan dasar yang lebih baik berkaitan dengan penghijrahan buruh.
  • Kerjasama dengan SUHAKAM atau Suruhanjaya Hak Asasi Manusia Malaysia untuk menjalankan audit dan pengesahan keadaan kerja dan kehidupan para pekerja di kilang dan ladang FGV.

(iv) Lain-lain langkah yang diambil termasuk:

  • menyemak semula, mengemaskini, dan mengukuhkan Dasar Kelestarian Kumpulan FGV;
  • memastikan kontrak pekerjaan dan pek komunikasi untuk pekerja asing dijelaskan, diterjemahkan dan difahami;
  • pelaksanaan Kod Tata Laku Pembekal baharu yang memestikan semua pembekal dan kontraktor kami patuh kepada prinsip dan piawaian FGV;
  • pelaksanaan garis panduan dan prosedur baharu berkenaan pengrekrutan pekerja asing secara bertanggungjawab; dan
  • pemakaian kontrak dengan agensi pengrekrutan yang disemak semula, dengan peruntukan yang jelas untuk melindungi pekerja, dan untuk memastikan tiada yuran dikenakan kepada pekerja asing sepanjang proses pengrekrutan.

(v) Proses pemutihan pekerja tidak berdokumen. Pada bulan April 2019, Kerajaan Negeri Sabah memperkenalkan program pemutihan pekerja asing yang tidak berdokumen di Sabah. Sehubungan dengan itu, dan selaras dengan komitmen kami untuk tidak menggunakan kontraktor buruh, FGV menjemput para pekerja yang tidak berdokumen yang berkhidmat di bawah para kontraktor untuk menyertai tenaga kerja kami. Permohonan pemutihan dibantu FGV dan kami juga menampung yuran bagi proses berkenaan. Status inisiatif ini seperti berikut:

  • Bilangan permohonan yang dihantar: 7244
  • Bilangan pekerja yang menerima pasport daripada pihak berkuasa Indonesia atau Filipina: 5211
  • Bilangan pekerja yang menghantar permohonan pengesahan biometrik: 3458
  • Bilangan pekerja yang dibayar kompaunnya: 1044

Kami komited untuk melengkapkan proses pemutihan ini menjelang akhir bulan Julai 2020.

(vi) Pemetaan Kebolehjejakan dan Risiko. FGV telah memperkenalkan program pemetaan kebolehjejakan dan risiko bagi memastikan para pelanggan kami mendapat jaminan asal-usul minyak yang kami hasilkan. Program ini juga merangkumi langkah-langkah untuk menyokong pembekal yang belum mematuhi dasar dan piawaian FGV bagi membolehkan mereka mematuhi syarat-syarat kami.

  1. Perubahan budaya dan perancangan sumber manusia

Dalam usaha untuk memastikan keperluan pengurusan sumber manusia FGV dipenuhi, kami telah melaksanakan beberapa inisiatif termasuklah latihan, penyusunan semula kemahiran, penstrukturan semula pakej imbuhan, serta pembetulan saiz keperluan tenaga kerja di FGV.

Kos tenaga kerja FGV pada awal tahun 2019 adalah RM1.2 bilion setahun, dengan 55% daripadanya gaji tetap, manakala baki 45% adalah gaji boleh ubah (elaun kerja lebih masa, perubatan, perjalanan, hiburan dan sebagainya). Kami telah menetapkan sasaran untuk mengurangkan kos tenaga kerja sebanyak 10% setiap tahun untuk tiga tahun yang seterusnya, setelah mengambil kira bahawa pembayaran komponen gaji boleh ubah adalah luar biasa tingginya.

Setakat September 2019, FGV telah mengurangkan bilangan tenaga kerja daripada 18,742 kepada 17,146 (8.5%).

Masih banyak lagi yang perlu dilakukan untuk mengurangkan kos tenaga kerja, namun FGV mempunyai kepakaran yang diperlukan untuk memastikan kami mencapai sasaran yang ditetapkan.

Perubahan budaya di dalam FGV juga sedang berlaku, walaupun mungkin lebih perlahan daripada apa yang saya citakan. Namun, saya amat gembira dengan perubahan yang berlaku. Kini, telah wujud rasa kebertanggungjawaban dan kesedaran terhadap tadbir urus korporat yang baik dan integriti yang lebih tinggi.

Adalah penting juga pujian yang sewajarnya diberikan kepada pasukan Tadbir Urus dan Pengurusan Risiko di FGV kerana mereka telah menggerakkan inisiatif ini ke hadapan. Pada bulan Disember 2019, FGV menerima pensijilan ISO 37001:2016, yang diiktiraf di peringkat antarabangsa, untuk Sistem Pengurusan Anti Rasuah (ABMS). FGV diiktiraf sebagai syarikat pertama yang melancarkan ABMS secara menyeluruh, ke semua peringkat Kumpulan. Kami telah mengambil keputusan daripada awal lagi supaya semua warga kerja FGV menerima latihan yang sewajarnya dan tidak terhad kepada Jabatan Tadbir Urus dan Jabatan Pemerolehan sahaja.

  1. Penjimatan pemerolehan dan pelupusan aset bukan teras

Bidang pemerolehan ialah satu lagi bidang yang dikenal pasti wujudnya beberapa ketirisan yang perlu ditangani. Setakat ini, pasukan yang bertugas telah melaksanakan tanggungjawab dengan baik dalam usaha mengurangkan kos.

Saya sering ditanya sama ada inisiatif pengurangan kos ini suatu yang mampan, atau apakah kami akan melihat peningkatan kos yang mendadak dalam tahun 2020. Secara ringkasnya, ya, inisiatif pengurangan kos ini adalah mampan kerana disokong oleh proses-proses dalaman yang lebih baik dan rundingan yang lebih strategik.

 SasaranKedudukan pada November  2019
Penjimatan pemerolehanRM150 jutaAntara RM155 hingga RM170 juta
Pelupusan aset bukan teras dan usahasama (JV) yang tidak menunjukkan prestasi baikRM350 jutaRM129 juta

Buat waktu ini saya tidak dapat mendedahkan butiran terperinci berkaitan pelupusan aset bukan teras. Namun, saya ingin menekankan bahawa beberapa perbincangan sedang berjalan dan kami akan membuat pengumuman yang berkaitan pada masa yang wajar.

Jalan kehadapan

Dalam surat terakhir saya kepada anda, saya telah menyentuh berkenaan pembangunan pelbagai strategi yang baharu bagi menetapkan semula FGV dan memastikan potensi bank tanah FGV dimaksimumkan. Ini sangat kritikal jika kami ingin berkembang maju pada masa hadapan dan mendapat pulangan yang diharapkan oleh para pemegang saham.

Seperti yang anda sedia maklum, bank tanah FGV berjumlah 439,725 ha, dengan sekitar 351,000 ha dipajak daripada FELDA, iaitu Lembaga Kemajuan Tanah Persekutuan, di bawah perjanjian pajakan tanah (LLA).

FGV bersetuju membayar FELDA RM248 juta setahun bagi pajakan tanah tersebut, suatu komitmen yang dipenuhi setiap tahun. Akibatnya, untuk terus berdaya saing dengan syarikat-syarikat di dalam sektor yang sama, FGV perlu mendapatkan keuntungan yang lebih daripada setiap ekar tanahnya berbanding syarikat-syarikat lain tersebut – sekurang-kurangnya RM248 juta setahun. Itulah sasaran yang telah kami tetapkan untuk FGV.

Lembaga Pengarah dan Pengurusan FGV telah menghabiskan beberapa bulan untuk memperhalusi strategi serampang tiga mata, iaitu:

  • membaik pulih perniagaan minyak sawit yang akan kekal sebagai laberang FGV;
  • membangunkan aliran pendapatan baharu daripada ekonomi pusingan untuk mencipta nilai, yang potensinya telah kami abaikan sehingga kini; dan
  • mengenal pasti bidang-bidang berdampingan dengan aliran pendapatan sedia ada bagi mendapatkan pulangan yang optimum.

Walaupun usaha kami untuk membaik pulih perniagaan minyak sawit sememangnya dapat dilihat dengan nyata, namun dua bidang berikut kini mencipta keterujaan yang belum pernah saya lihat di FGV.

Ekonomi Pusingan

Sebenarnya banyak yang boleh dilakukan dalam bidang ini, meskipun potensinya untuk menjana nilai diabaikan sejak sekian lama. Salah satu daripada contohnya ialah makanan haiwan. Dalam tempoh 12  bulan yang lalu, kami telah menjana dua kali ganda jumlah jualan, pendapatan dan margin jualan untuk makanan haiwan.

TahunJumlah jualanPendapatanMargin jualan
201921,652 MTRM9,927,712RM61.76 / MT
201810,182 MTRM5,633,650RM34.42 / MT

Pada masa lalu, 97% palm kernel expeller (PKE), iaitu bahan perumusan pakan haiwan telah dijual dan dieksport sebagai bahan mentah pada harga yang sangat rendah kepada pengilang makanan haiwan. Kini, kami melantik seorang pakar makanan haiwan untuk menambah nilai kepada produk-produk dan berjaya meningkatkan margin daripada 3-5% kepada lebih daripada 10%. Sasaran bagi tahun 2020 ialah mencapai pengeluaran makanan haiwan sebanyak 50,000 MT, dan melancarkan dua perumusan pakan baharu premium untuk Lembu Tenusu.

Satu lagi contoh dalam bidang ini ialah biogas, yang kami sedang cuba manfaatkan potensinya di dalam sektor tenaga boleh diperbaharui (RE). Bahagian RE FGV telah meningkatkan prestasi perniagaan ini, dengan mencapai keuntungan sebanyak RM46 juta berdasarkan pendapatan sebanyak RM108 juta pada tahun 2018, dengan peningkatan yang sedikit pada tahun 2019.  Sasaran kami ialah mencapai pendapatan sekitar RM200 – RM300 juta, dengan merungkaikan nilai sisa yang diekstrak daripada proses pengilangan harian kami.

Bidang-bidang Berdampingan

Serampang ketiga strategi kami ialah bergerak ke arah bidang-bidang berdampingan yang mengoptimumkan nilai aset-aset kami. Contohnya, tanah yang kami miliki atau urus, kini dikhususkan hampir sepenuhnya untuk penanaman kelapa sawit. Ia tidak semestinya begitu.

Oleh itu, kami telah mengenal pasti aliran pendapatan pertanian lain, termasuk:

  • Buah-buahan tropika;
  • Makanan haiwan;
  • Tenusu & ternakan; dan
  • Penanaman padi.

Anggaran pelaburan yang diperlukan adalah dalam kemampuan FGV, dengan potensi keuntungan yang sangat besar.

Saya amat teruja dengan strategi baharu ini, tetapi biarlah langkah-langkah seterusnya dikongsi pada masa yang sewajarnya nanti. Saya jamin yang setiap strategi dan rancangan tersebut telah diteliti dan dicabar, dan tiada sebab mengapa FGV tidak boleh berjaya dalam melaksanakan segala usaha tersebut.

Akhir kata, saya ingin mengambil kesempatan ini untuk mengucapkan terima kasih kepada semua ahli Lembaga Pengarah FGV yang berdiri teguh dan berdedikasi dalam melaksanakan tujuan bersama, iaitu memastikan masa hadapan FGV yang lebih cemerlang.

Saya juga ingin mengucapkan terima kasih kepada semua Pengurusan dan Warga Kerja FGV yang, walaupun berhadapan dengan pelbagai cabaran yang menggunung, telah menangani semua cabaran tersebut dan melaksanakan yang terbaik, menepati dan mengatasi jangkaan. Saya berasa gembira kerana sudah terbukti ramai yang begitu, dan hanya segelintir sahaja yang jadi pengkritik dan penentang semua usaha-usaha murni kami.

Para Pemegang Saham yang dihormati, ucapan terima kasih terakhir saya ialah kepada anda semua kerana sokongan dan ruang yang telah diberikan kepada kami untuk melakukan apa yang wajar. Adalah menjadi harapan saya untuk memulihkan FGV pada tahun ini seperti yang dijanjikan, bagi membolehkan kami memberikan pulangan yang munasabah dan mampan.

Terima kasih.

Datuk Wira Azhar  Abdul  Hamid

8 Januari, 2020

 

Find